SAN FRANCISCO ⎯ Travis Kalanick, el director ejecutivo de Uber, visitó las oficinas centrales de Apple a principios de 2015 para reunirse con Tim Cook, quien dirige al fabricante del iPhone.
Durante meses, Kalanick había instruido a sus empleados para que ayudaran a ocultar la aplicación móvil del servicio de transporte privado a los ingenieros de Apple. ¿La razón? Así Apple no descubriría que Uber había estado identificando y etiquetando iPhones en secreto aun después de que su aplicación había sido eliminada y los dispositivos borrados; una maniobra de detección fraudulenta que violaba los lineamientos de privacidad de Apple.
Pero Apple descubrió el engaño, y cuando Kalanick llegó a la reunión a media tarde, Cook estaba preparado.
“Así que he escuchado que ustedes han estado violando algunas de nuestras reglas”, dijo Cook. Debían poner fin a la estratagema, demandó entonces Cook, o la aplicación de Uber sería expulsada de la App Store de Apple.
Si la aplicación de Uber fuera sacada de la App Store, perdería acceso a los millones de clientes con iPhones; destruyendo esencialmente la actividad de negocios de la empresa de servicio de taxis. Así que Kalanick accedió.
En una búsqueda por convertir a Uber en la entidad de servicio de transporte privado dominante del mundo, Kalanick ha ignorado abiertamente muchas reglas y normas, dando marcha atrás solo cuando ha sido atrapado o arrinconado. Ha desobedecido las reglas de transporte y seguridad, se ha enfrentado a competidores atrincherados y ha capitalizado los resquicios legales y las áreas grises para obtener una ventaja de negocios.
En el proceso, Kalanick ha ayudado a crear una nueva industria del transporte, con Uber extendiéndose a más de 70 países y consiguiendo una valuación de mercado de casi 70,000 millones de dólares, y su actividad sigue creciendo.
Pero el encuentro con Cook, del que no se había informado previamente, demostró cómo Kalanick también fue responsable de correr riesgos que en ocasiones llevaron a Uber cerca de la implosión.
Según entrevistas con más de 50 empleados e inversionistas anteriores y actuales de Uber y otros con quienes el ejecutivo tuvo relaciones personales, Kalanick, de 40 años de edad, es un hombre decidido al punto de que debe ganar en cualquier cosa que se proponga y a cualquier costo; un rasgo que ahora ha hundido a Uber en su serie de crisis más sostenida desde su fundación en 2009.
“La mayor fortaleza de Travis es que atravesará una pared para cumplir sus objetivos”, dijo Mark Cuban, el dueño de los Mavericks de Dallas y el multimillonario inversionista que ha sido mentor de Kalanick. “La mayor debilidad de Travis es que atravesará una pared para cumplir sus objetivos. Esa es la mejor manera de describirlo”.
El ser ciego ante los límites llevó a Kalanick a un patrón de repetidamente ir demasiado lejos en Uber, saboteando a competidores y permitiendo que la compañía usara una herramienta secreta llamada Greyball para engañar a algunas agencias de la ley.
Esa cualidad también se extendió a su vida personal, donde Kalanick se mezcla con celebridades como Jay Z y hombres de negocios que incluyen al asesor económico en jefe del presidente Donald Trump, Gary D. Cohn.
Durante los últimos meses, Uber ha estado tambaleándose por las denuncias de que era un lugar de trabajo dominado por el machismo, donde los gerentes rutinariamente se excedían verbal, física y, en ocasiones, sexualmente con los empleados.
Los detractores de Uber han iniciado una campaña popular con la etiqueta #deleteUber (#eliminaUber). Los ejecutivos han salido en tropel. Algunos inversionistas de Uber han criticado abiertamente a la empresa.
El liderazgo de Kalanick está en un punto precario. Se ha disculpado públicamente por parte de su comportamiento. Está entrevistando a candidatos para ocupar el puesto de director de operaciones. También ha estado trabajando con los gerentes superiores para restablecer algunos de los valores declarados de la compañía.
A través de un vocero de Uber, Kalanick declinó una solicitud de entrevista. Apple declinó hacer comentarios sobre la reunión con Cook. Muchas de las personas entrevistadas para este artículos pidieron permanecer anónimas porque habían firmado acuerdos de confidencialidad con Uber o temían dañar su relación con el director ejecutivo.
⎯ Vendiendo eficiencia
Después de asistir a la Universidad de California en Los Ángeles, para estudiar ingeniería computacional, Kalanick desertó en 1998 para formar una empresa emergente con varios compañeros de clases. La compañía, Scour, se convirtió en un servicio de intercambio de archivos entre pares similar a Napster.
Scour, que eventualmente fue demandada por 250,000 millones de dólares por supuestas violaciones de derechos de autor, se declaró en bancarrota en octubre de 2000, una medida que le protegió de la demanda. El fracaso no impidió que Kalanick ayudara a fundar otra empresa emergente en Los Ángeles, Red Swoosh, cuatro meses después. Red Swoosh produjo una tecnología para transferir eficientemente grandes archivos de datos digitales; uno de sus inversionistas fue Cuban.
Con Red Swoosh, Kalanick empezó a exhibir su agresividad característica. Cuando la compañía pasó apuros, Kalanick y un socio tomaron los dólares destinados a impuestos de los salarios de los empleados ⎯ que se supone deben ser retenidos y enviados al Servicio de Impuestos Internos (IRS, por su sigla en inglés) ⎯ y reinvirtieron el dinero en la empresa emergente, aun cuando amigos y asesores le advirtieron que la acción era potencialmente ilegal.
En 2007, Kalanick vendió Red Swoosh a Akamai, una compañía de servicios en la nube, por aproximadamente 19 millones de dólares. El acuerdo convirtió al ejecutivo, que se había mudado a San Francisco, en millonario.
⎯ El ascenso de Uber
La idea para Uber se le ocurrió en 2009 a Garrett Camp, un amigo de Kalanick, quien se obsesionó con el concepto de llamar a un auto de lujo privado con una aplicación para smartphones después de que no pudo encontrar un taxi en San Francisco.
UberCab, como se llamaba entonces, empezó su servicio en San Francisco en mayo de 2010. Kalanick rápidamente posicionó a la empresa emergente como una alternativa a la industria de los taxis. Las regulaciones de una ciudad tras otra requerían procedimientos como estaciones base para los taxis, medidas de seguridad y otras estipulaciones.
Kalanick ignoró esas reglas.
La compañía típicamente enviaba a un pequeño equipo de ataque a una nueva ciudad para reclutar agresivamente nuevos conductores a través de Craigslist y otros listados en internet. Luego el equipo promovía la aplicación de UberCab para incrementar el número de usuarios.
Eso atrajo la atención de los reguladores. En octubre de 2010, la compañía recortó su nombre a Uber después de recibir una carta de cese y desistimiento de funcionarios de San Francisco por promoverse como una compañía de taxis sin las licencias y los permisos adecuados.
Uber entró en China en 2013, y Kalanick gastó miles de millones de dólares en su esfuerzo por superar al servicio dominante local Didi Chuxing; solo para tener que retirarse el año pasado, en parte debido a las fuertes pérdidas. Kalanick ahora está gastando fuertemente en India para ganar el mercado ahí. La compañía ha dicho que perdió 2,800 millones de dólares en 2016, excluyendo a China.
⎯ Por el triunfo
Como Kalanick establecía el tono en Uber, los empleados actuaban para asegurarse de que el servicio de taxis ganara sin importar nada.
Destinaron mucha de su energía a rivales como Lyft. Uber dedicó equipos a la inteligencia competitiva, comprando datos a un servicio de analítica llamado Slice Intelligence. Usando un servicio de análisis de correos electrónicos que posee llamado Unroll.me, Slice recolectó los recibos de Lyft enviados por correo electrónico a sus clientes de las bandejas de entrada de estos y vendió los datos anónimos a Uber. Uber usó los datos como una forma de medir la salud de las actividades de Lyft.
Slice confirmó que vende datos anónimos basados en recibos de viajes de Uber y Lyft pero declinó revelar quién compra la información.
La idea de engañar a Apple, el principal distribuidor de la aplicación de Uber, empezó en 2014.
En ese entonces, Uber estaba enfrentando un extendido fraude de cuentas de usuarios en lugares como China, donde los estafadores compraban iPhones robados que eran borrados y revendidos. Algunos conductores de Uber ahí luego crearon docenas de direcciones de correo electrónico falsas para inscribir nuevas cuentas de Uber vinculadas a cada teléfono, y solicitaban viajes desde esos teléfonos, los cuales luego aceptaban. Ya que Uber estaba distribuyendo incentivos para los conductores que hicieran más viajes, los conductores podían ganar más dinero de esta manera.
Para frenar la actividad, los ingenieros de Uber asignaron una identidad persistente a los iPhones con una pequeña parte de código, una práctica llamada “toma de huellas”. Uber entonces podía identificar a un iPhone y evitar ser engañado aun después de que los contenidos fueran borrados en el dispositivo.
Hubo un problema: tomar las huellas de los iPhones violaba las reglas de Apple. Cook creía que limpiar un iPhone debería asegurar que no quedaran rastros de la identidad del dueño en el dispositivo.
Así que Kalanick dijo a sus ingenieros que “geocercaran” las oficinas centrales de Apple en Cupertino, California, una forma de identificar digitalmente a las personas que revisaran el software de Uber en una ubicación específica. Uber luego complicó su código para la gente dentro del área geocercada, esencialmente dibujando un lazo digital en torno de aquellos a quienes quería mantener en el desconocimiento. Los empleados de Apple en sus oficinas centrales no podían ver la toma de huellas que realizaba Uber.
Pero los ingenieros de Apple fuera de Cupertino detectaron los métodos de Uber, provocando que Cook llamara a Kalanick a su oficina.
Kalanick se conmocionó con la reprimenda de Cook, según una persona que lo vio después de la reunión.
Pero solo momentáneamente. Después de todo, Kalanick se había enfrentado a Apple, y Uber había sobrevivido. Había vivido para pelear otro día.
Mike Isaac
© 2017 New York Times News Service
