NUEVA YORK ⎯ A primera vista, la gráfica organizacional del fabricante de True Story, un juego de cartas y aplicación móvil en la cual los jugadores intercambian historias de su vida cotidiana, se parece a la de una empresa. Había una división de contenido que producía los textos para las cartas de juego; diseñadores gráficos para idear el logotipo y el empaque; programadores para crear la aplicación móvil y el sitio web. Había incluso una división para probar el juego para detectar posibles fallas.
Inspeccionado más de cerca, el productor de True Story no fue realmente una empresa: los empleados fueron todos trabajadores independientes que típicamente nunca se habían conocido entre sí y, quizá más asombrosamente, toda la organización existió solo para crear el juego y luego se desbarató.
True Story fue un caso de estudio de lo que dos profesores de Stanford llaman “organizaciones flash”; organizaciones efímeras para ejecutar un solo proyecto complejo en formas tradicionalmente asociadas con las corporaciones, los grupos sin fines de lucro o los gobiernos.
Los profesores, Melissa Valentine y Michael Bernstein, afirman que la tecnología de la información ha hecho a la organización flash repentinamente viable en una variedad de industrias.
Y, de hecho, ya están surgiendo intermediarios en todas las industrias como software y farmacéutica para formar esas organizaciones. Dependen fuertemente de los datos y los algoritmos para determinar qué empleados son más adecuados para trabajar unos con otros, y también decididamente de las innovaciones de menor tecnología, como la gerencia media.
Pero en la medida en que las organizaciones temporales reemplazan a las permanentes, tienen el potencia de añadir la incertidumbre económica que los trabajadores deben enfrentar cada vez más.
Las organizaciones temporales capaces de asumir proyectos complicados han existido durante décadas, por supuesto, quizá en ningún lado más prominentemente que en Hollywood, donde los productores reúnen equipos de directores, escritores, actores, diseñadores de vestuario y escenarios y una variedad de otros artesanos y técnicos para ejecutar proyectos.
En principio, muchas empresas encontrarían más efectivo en costos incrementar el número de personales según necesidades en lugar de mantener una presencia permanente. La razón de que no lo hagan, han argumentado los economistas desde hace tiempo, es que la mecánica de contratar, capacitar y supervisar empleados por separado para cada proyecto puede ser prohibitivamente costosa.
Pero Valentine, quien estudia la ciencia de la administración, y Bernstein, un científico computacional, señalan que la tecnología está reduciendo significativamente estos costos.
“La computación, pensamos, tiene la oportunidad de cambiar drásticamente varios costos en una forma en que no la han visto las organizaciones tradicionales”, dijo Bernstein. “Es más fácil buscar personas, negociar y contratarlas”.
Hay cierta evidencia de que el mundo corporativo, que ha pasado décadas subcontratando trabajo con contratistas y firmas consultoras, está adoptando a las organizaciones temporales. En 2007, Jody Miller, ex ejecutiva de medios y capitalista de riesgo, fue cofundadora del Business Talent Group, que organiza equipos temporales de trabajadores independientes para corporaciones.
“Somos los productores”, dijo Miller. “Comprendemos cómo evaluar el talento, seleccionamos el equipo”.
Algunos de los clientes más grandes de Miller están en la industria farmacéutica, cuya economía no es diferente a la de Hollywood en que está fuertemente basada en proyectos y en que un pequeño grupo de grandes éxitos impulsa la mayoría de las utilidades. Los equipos de Business Talent Group trabajan frecuentemente en el comienzo de un nuevo medicamento ⎯ ideando la estrategia para llegar a los grupos de pacientes, periodistas, médicos y aseguradoras ⎯ y ayudan a abrir nuevos mercados para los medicamentos existentes.
Intermediarios similares han surgido en otras industrias. En el mundo de la tecnología, está Gigster, una plataforma fundada en 2014 que entrelaza a trabajadores independientes con equipos de creación de software, de manera que un emprendedor sin conocimientos técnicos pueda proponer una idea y recibir al final una aplicación totalmente funcional en meses o un prototipo en semanas.
En entretenimiento, existe Artella, una plataforma que ayuda a animadores independientes, diseñadores de sonido y otro talento a formar equipos que produzcan cintas animadas. Artella, al ofrecer también las costosas herramientas técnicas que apoyan a la animación, quizá un día permita a los trabajadores independientes competir con los estudios importantes.
Valetine y Bernstein querían llevar más lejos el concepto. Crearon una plataforma Foundry, en la cual el proceso de formar y dirigir una organización temporal pudiera automatizarse, sin siquiera una llamada telefónica.
Tres lecciones destacan entre los modelos de tipo flash. La primera es que las plataformas tienden a ser altamente dependientes de los datos y el poder computacional. Roger Dickey, cofundador de Gigster, dice que todos los miembros de cada equipo reunido por la compañía da una calificación a los otros miembros, generando entre 20 y 30 puntos de datos por persona por proyecto. La inteligencia artificial luego analiza los patrones y ayuda a la compañía a determinar cómo formar mejor los equipos futuros.
La segunda es la importancia de los papeles bien establecidos. Sociólogos y teóricos organizacionales se han maravillado durante décadas de la forma en que los equipos de respuesta en caso de emergencia o las unidades de traumatología en las salas de urgencias realizan tareas complejas, incluso si nunca se han conocido antes, porque se comprende la división del trabajo.
Lo mismo aplica a los equipos flash. Dave Summa, quien trabajó en un equipo que el Business Talent Group reunió para asesorar a una importante empresa agroindustrial sobre en qué mercados competir, dijo que correspondió a él definir las preguntas que era necesario responder y el modo de análisis, mientras que un colega supervisó a los equipos de trabajadores que produjeron planes específicos.
“Él era muy meticuloso y orientado a los detalles”, dijo Summa. “Él me hizo saber en qué era bueno yo. Yo dejé que él hiciera aquello en lo que era bueno”.
Luego está quizá la menos probable de las innovaciones: la gerencia media. El trabajador independiente típico desempeña tareas de abeja obrera. Las organizaciones tipo flash tienden a combinar trabajadores y gerentes.
La organización flash tiene límites obvios. Tiende a trabajar mejor para proyectos con extensiones de tiempo bien definidas, no involucramientos continuos. Microsoft probablemente no establecería uno para crear Windows dado que da a conocer una nueva versión cada pocos años.
Sin embargo, el modelo flash parece tener un potencial revolucionario. Aunque fuera solo porque millones de empleos de gerencia media que quedaron de lado en las últimas décadas pudieran un día reencarnar como puestos de gerente de proyectos independiente. “El cuello de botella ahora son los gerentes de proyecto”, dijo Valentine. “Es un puesto verdaderamente difícil de cubrir”.
Sin embargo, aun cuando fomente la flexibilidad, el modelo pudiera agravar fácilmente la inseguridad. No es probable que las empresas temporales ofrezcan beneficios de salud o retiro. Y aun cuando trabajadores altamente calificados como gerentes de proyecto y desarrolladores web encuentren que son bien compensados en el mercado abierto, dijo Lawrence Katz, economista de Harvard, los trabajadores poco calificados tienden a obtener peores resultados fuera de las empresas.
Bernstein admite que la ansiedad es legítima, aunque dice que las plataformas eventualmente pudieran reducir la inseguridad desempeñando un papel que las empresas han desempeñado históricamente: ofreciendo beneficios, complementando los ingresos si las entradas como trabajadores independientes de los empleados son demasiado bajas o demasiado irregulares, incluso permitiendo a los trabajadores organizarse.
“Esto pudiera ser una fuerza potente entre muchas en el futuro”, dijo. “Desde una perspectiva estratégica, tenemos que determinar cómo empoderar a la mano de obra cuando los contratos duran unos minutos o unas semanas”.
Noam Scheiber
© 2017 New York Times News Service
